روح ا... آذین توسعه صنعت پیمانکاری یک ضرورت ملی

شرکتهای پیمانکاری شرکتهایی هستند که در هدایت و مدیریت کلیه مراحل طرحها و پروژه های صنعتی و زیربنایی دارای تجربه و تخصص بوده و با تکیه بر دانش و ابزارهای مدیریتی خود، اجرای پروژه ها را به صورتهای مختلف برعهده می گیرند و ابزارهای اصلی و اساسی آنها عبارتند از سیستم یکپارچه مدیریت پروژه، نیروی انسانی متخصص و منابع مالی.
لذا پیمانکاران در همه جای دنیا با این ابزارها اهدافی همچون کاهش ریسک کارفرمایان، مستند سازی تجربیات در جهت به کارگیری طرحها و پروژه های آینده، افزایش بهره وری، استفاده مطلوب از سرمایه گذاری های انجام شده قبلی، کاهش هزینه های اجرای طرح و در نهایت، ارتقای سطح تکنولوژی را دنبال می کنند.
از منظر درونی ابتدا بهتر است حرفه پیمانکاری را ارزیابی کنیم. پیمانکاری ذاتا یک حرفه قابل احترام است، نطفه این کار با تجمیع امکانات و هدف سازندگی و تحصیل منافع معقول بسته می شود. لازمه تجمیع امکانات نیز پرهیز از کار فردی و انجام کار گروهی است. بنابراین اولین موضوع که بایستی از این منظر مورد توجه قرار گیرد، اصلاح رابطه این گونه بنگاههای حرفه ای با سایر ارکان نظام پیمانکاری بر مبنای این تعریف است. لازمه این امر هم تبیین میثاقنامه اخلاق حرفه ای و پایبندی به آن از سوی این جامعه حرفه ای است.
این موضوع باید به کمک جامعه پیمانکاری جا بیفتد که پیمانکار شخصیتی است که خدمت می کند، باعث ایجاد اشتغال، سازندگی و پیشرفت مملکت می شود و سود معقولی هم می برد، بنابراین بهتر است به او کمک کرد که این کار را به نحو احسن انجام دهد. در غیر این صورت و در صورت بی توجهی و زوال بنگاههای موجود، در سالهای آتی باید این خدمات را صرفا به موسسات دولتی داد که ازسوی ارگانهای دولتی ایجاد شده اند و یا به پیمانکارانی داد که از خارج از این مملکت خواهند آمد.
بنابراین می توان محورهای اصلی توسعه نظام پیمانکاری را از منظر درونی به این شرح برشمرد: تبیین و توسعه اخلاق حرفه ای و عمل به آن، رشد و ارتقای فرهنگ کارگروهی، ارتقای دانش فنی و مدیریتی، جداکردن مدیریت از مالکیت شرکتها و استفاده از مدیریتهای حرفه ای، و بومی کردن و پیاده سازی الگوهای موفق در ساختارهای پیمانکاری.

چالشهای عمده بیرونی
- عدم برقراری حمایت تعرفه ای منطقی با توجه به اینکه اکثر پروژه های بزرگ صنعتی به لحاظ کار‌فرمایی،‌ دولتی بوده و در مناطق ویژه اقتصادی اجرا می شود.
- ثبات نرخ ارز در داخل کشور و متقابلاً افزایش سالیانه تورم طی چند سال اخیر
- نبود شرایط مساوی در صفحه رقابت با پیمانکاران خارجی به لحاظ تامین منابع مالی و نقدینگی مورد نیاز پروژه
- نظام حقوقی یکطرفه که هم اکنون بین کارفرما و پیمانکار وجود دارد.
- عدم شفافیت مقررات مربوط به مناقصات
- کمبود قوانین حمایتی و لحاظ نشدن توانمندیهای بالقوه صنعت کشور
- نبود تمهیداتی برای سازمانهای پولی و مالی کشور در جهت تامین سرمایه و صدور ضمانتنامه‌ها
- عدم دقت ،‌ کنترل و نظارت بر اجرای صحیح بندهای دستورالعمل نظارت بر اجرای ماده سه قانون حداکثر
- نبود ساختار مناسب نظام بانکی در خصوص حمایت بانک ها در تامین نقدینگی سازندگان و پیمانکاران و نظام بیمه ای در خصوص پوشش بیمه ای برای فراهم آوردن محیط مناسب درجهت جلب مشارکت دیگران در ریسک احتمالی
- عدم استفاده بهینه از ظرفیتهای موجود در کشور و ایجاد ظرفیتهای جدید.

مشکلات درونی
از لحاظ مشکلات درونی می توان به این موارد اشاره کرد:
- بنیه مالی ضعیف شرکتهای پیمانکاری عمومی و به طور کلی نظام پیمانکاری
- کمبود تجربه در اجرای پروژه های بزرگ و نیاز به جذب تکنولوژی از منابع خارج و مشارکت شرکتهای پیمانکاری داخلی در پروژه
- نبود مهارتهای قابل رقابت در عرصه های بین‌المللی در زمینه مهندسی ،‌ تامین و تدارک یا ساخت، نصب و راه اندازی پروژه‌های نفت و گاز و پتروشیمی
- ماهیت تکنولوژیک و محتوای به شدت تخصصی پروژه ها
- و بالاخره نبود آموزش کلاسیک.

روح ا... آذین ویژگیهای مدیر موفق

1 - توانایی درک اهمیت رویدادها را داشته باشد بدون اینکه تحت تاثیر آراء و عقایداطراف خود قرار بگیرد و یا دستخوش تغییر نگرشهای دیگران و یا گرفتار پیش داوریهای شخصی شود;
2 - توانایی اخذ تصمیم و عمل بدون اینکه به دلیل ، خطرات جانبی ، از مسیر و هدف اصلی منحرف شود;
3 - مسئولیت پذیری یا آمادگی برای ایستادن و مبارزه کردن با مشکلات ، این امر باتصمیم گیری و قاطعیت ارتباط بسیار نزدیک دارد، زیرا کسی که قبول مسئولیت می کند،باید از توان لازم برای تصمیم گیری برخوردار باشد تا بتواند تصمیمی بگیرد که در جهت منافع سازمان باشد. به علاوه مدیر می بایست در برابر پیامدهای تصمیمات خود نیزمسئولیت بپذیرد.
4 - سازماندهی یا استفاده از هریک از افراد سازمان و ابزار و وسایلی که در اختیار دارد.چنانچه مدیر از ابزار کار در جای مناسب خود استفاده کند، بسیاری از مشکلات سازمانی خود به خود حل خواهد شد;
5 - انسان شناسی یا توان شناخت افرادی که با او کار می کنند. در پرتو این شناخت است که رفتار مدیر در قبال کارکنان متفاوت است ;
6 - انگیزه ، یا اشتیاق و تمایل به انجام کار یا کارهایی که به او سپرده شده است . چنین مدیری می تواند انگیزه لازم را در کارکنان خود ایجاد کند;
7 - توان بدنی یا قدرت کارکردن به مدتهای طولانی بدون احساس خستگی . در حقیقت ،باتوجه به آنچه در مورد انگیزه عنوان شد، اکثر کارمندان با ملاحظه رفتار مدیر رفتارخودشان را تنظیم می کنند. به همین دلیل ، چنانچه مدیر را ببینند که ساعتهای متوالی باجدیت و بدون اظهار خستگی فعالیت می کند، از او پیروی کرده ، علاقه زیادتری به کارکردن از خود نشان می دهد;
8 - اعتماد به نفس ، یعنی قبول اینکه صاحب قدرت است و می تواند با تکیه بر این قدرت مشکلات خود و سازمانی را که به او سپرده اند، حل کند. به بیان دیگر، خودش رابه درستی می شناسد، به توانایی های خود وقوف دارد، و به همین دلیل می داند و می توانددر برخورد با شرایط متعدد به راحتی تصمیم بگیرد و در قبال این تصمیم وحشتی نداشته باشد;
9 - بلوغ عاطفی یا توان کنترل عواطف و احساسات خود در هر زمان که ضرورت داشته باشد. مدیری را دارای بلوغ عاطفی می دانیم که دقیقا پس از تجزیه و تحلیل شرایط،احساسات خود را آشکار سازد.
به این ترتیب ، خوشحالی حساب نشده مدیر به همان اندازه زیان آور است که خشم غیرعقلایی او;
10 - مشاوره ، یا داشتن سعه صدر لازم برای برخورداری از آرای همکاری و مخصوصازیردستان ، در واقع ، یکی از صفات پسندیده مدیر، آن است که باافراد صاحبنظر درباره مسایلی که ضرورت ایجاب می کند، مشورت و باتوجه به آرای معقول آنان تصمیم گیری کند;
11 - تجربه کافی که الزاما نمی تواند مدرک تحصیلی دانشگاهی باشد. هرچند باتحصیلات مدیر نیز بی رابطه نیست . درواقع بسته به اینکه مدیر در کدام سازمان به کاراشتغال دارد، تجربه یا تحصیل می تواند تعیین کننده باشد;
12 - توان بدنی یا قدرت کارکردن به مدت طولانی بدون احساس خستگی ;
13 - قدرت تصمیم گیری و قاطعیت حساب شده در کار، منظور از قاطعیت ، حالت منطقی آن است درواقع ، قاطعیت به معنای این است که هرگاه برای مدیر مسلم شد انجام یک کار به نفع سازمان است ، در انجام آن تردیدی به خود راه ندهد;
14 - داوری صحیح یا دارابودن توان قضاوت عادلانه درباره زیردستان . برای این منظورلازم است مدیر پیش از قضاوت درباره هریک از کارکنان شرایط زمانی و مکانی را در نظربگیرد;
15 - خوب شنیدن یا درواقع خوب گوش دادن هنری است که در تمامی انواع روابطانسانی نقش تعیین کننده دارد. اما هنگامی که بحث از مدیران مطرح باشد، این هنربه شیوه ای چشمگیرتر خودنمایی می کند. مدیر درصورتی می تواند درباره این با آن گزارش اظهارنظر کند که در هنگام ارائه آن ، به دقت گوش داده باشد;
16 - پیشگامی یا برخورداری از این قدرت شخصیتی که در انجام امور پیش قدم شود وباطرح و ارائه اندیشه های جدید، رهبری زیردستان را برای انجام کار برعهده بگیرد. دراین زمینه نیز تحقیقات متعددی انجام شده و برای مثال در یک بررسی معلوم شد هرگاه قرار باشد در یک سازمان تغییری حاصل شود، چنانچه مدیر زودتر از دیگران آن تغییررابپذیرد، از لحاظ روانی دیگران به این تغییر ساده تر تسلیم می شوند و کمتر در برابر آن مقاومت می کنند;
17 - هماهنگی ، باتوان ایجاد توازن بین فعالیتهای اعضای مختلف سازمان . براین اساس ،ابتدا می بایست از احساس وفاداری نسبت به سازمان ، و علاقه مندی به کار، در میان اعضای زیردست خود اطمینان حاصل کرده باشد تا بتواند در هماهنگی آنان موفق باشد;
18 - برخوردار بودن از ویژگی خلاقیت و کارآفرینی . در ابتدای هرکار و فعالیت نوآور،خلاق و کارآفرین ، همیشه نوعی دید "VISION"بلندمدت و عمیق وجود دارد و این درهرنوع فعالیت بازسازی ، نوسازی و سازندگی زندگی کاری یا انسانی و سازمانی دیده می شود; هر مدیری که ادعای توانمندی استراتژیک دارد باید بتواند این دید خود را درچندجمله بگوید یا بنویسد;
19 - باید از یک جهان بینی استوار برخوردار باشد. وقتی که یک دید در جریان شکل گیری قرار می گیرد، در حقیقت به یک فلسفه مجموعه نگر و سازمانی تبدیل می شود. که عبارتست از ایدئولوژی کارآفرینان و یا حتی سایر مدیران کلان . فلسفه مجموعه نگر سازمانی "COPORATE PHILOSOPHY" یک شرکت مانند جهان بینی یک فرد است ، یعنی ترکیب از مهمترین عوامل و ارزشهای شخصیتی یک فرد;
20 - مدیر خوب ، مدیری است که خود را از کارهای تکراری و روزمره رها سازد که این عمل مستلزم "تفویض اختیار" توسط مدیر و از جمله مزایای آن به شمار می رود. بسیاری از مدیران وقت و انرژی خود را صرف انجام کارهایی می کنند که کارمندان آنان نیزمی توانند آن وظایف را انجام دهند، و در نتیجه هزینه انجام کار بالا می رود و بهره وری کاهش می یابد. راه حل این مشکل بسیار ساده است : "تفویض اختیار کنید!"
تفویض اختیار "موثر" از بهترین ابزاری است که مدیریت می تواند آن را در بهبودبهره وری به کار گیرد. از آنجایی که ممکن است از تفویض اختیار به نحو موثر استفاده نشود، مدیران باید در زمان تفویض اختیار، به خوبی از این نکته آگاه باشند که چرا؟ به چه کسی ؟ و تا چه حد تفویض اختیار کنند؟
پاسخ به این سئوالات مستلزم شناخت و آگاهی مدیر از مزایا و مسایل مرتبط باتفویض اختیار در مدیریت است .

منابع
1 - آی .سی .آیر. مدیر خوب کیست ؟ ترجمه : دکتر غلامعلی سرمد، مجله تعاون ، ش 49، "مهر1374"، ص 38-40 .
2 - تفویض اختیار در مدیریت ، مجله قرض الحسنه ، ش 21، "آذر 1370"، ص 44-45.
3 - هانس هینتر هوبر، ولف گانک پوپ ، مدیر هستید یا استراتژیست ؟، ترجمه علی مفتخر،مجله تدبیر، ش 35، "شهریور 1372"، ص 26-

روح ا... آذین اقتصاد مهندسی‌ با تاکید بر مدیریت‌ پروژه‌ها

اقتصاد مهندسی، ابزار تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ اقتصادی‌ترین‌ پروژه‌هاست.

هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از نظر مالی‌ و فنی‌ موردارزیابی‌ قرار گیرد و امکان‌سنجی‌ شود.

فرایند امکان‌سنجی‌ درجهت‌ کسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد.

بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ از اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ است.

اتخاذ تصمیم‌ درخصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امکان‌سنجی‌ است.

چالشی‌ شدن‌ فعالیتهای‌ اقتصادی، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ از تکنیک‌های‌ قابل‌ قبول‌ در انتخاب‌ راهکارهای‌ مناسب‌ استفاده‌ شود.

اقتصاد مهندسی‌ از جمله‌ روشهای‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌هاست‌ که‌ مدیران‌ از آن‌ به‌ عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌کنند.

مقدمه‌

‌ ‌موفقیت‌ و شکست‌ در فعالیتها، به‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌ و منطقی‌ افراد و بنگاهها بستگی‌ دارد. نقطه‌ آغازین‌ در هر تلاش‌ آگاهانه‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ منطقی، فرایند مسئله‌یابی‌ و انتخاب‌ راهکار مناسب‌ حل‌ مسئله‌ است. در فرایند مسئله‌یابی، شناخت‌ مسئله‌ ازطریق‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ و در انتخاب‌ راهکار مناسب، آگاهی‌ از تکنیک‌ها و روشها بسیار حائزاهمیت‌ است.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها، تحلیل‌ اقتصادی‌ پروژه‌ به‌عنوان‌ تکنیک‌های‌ مقایسه‌ و تصمیم‌گیری‌ و انتخاب‌ از میان‌ راهکارها براساس‌ شرایط‌ مطلوب‌ اقتصادی‌ تلقی‌ می‌شود.

‌ ‌انقلاب‌ صنعتی‌ اروپا در قرن‌ هجدهم، آغاز تغییرات‌ فناوری‌ صنعتی‌ تلقی‌ شده‌ است. با گذشت‌ زمان‌ بر پیچیدگی‌ آن‌ اضافه‌ شده‌ و امروز با چالشی‌ جدید جهانی‌ شدن‌ اقتصاد، روبه‌ تزاید گذاشته‌ است. به‌طوری‌ که‌ اتخاذ تصمیمات‌ اقتصادی‌ را مشکل‌تر و حساس‌تر ساخته‌ و به‌ تبع‌ آن‌ استفاده‌ از تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ بااهمیت‌ شده‌اند.

‌ ‌فرایند مذکور در همه‌ فعالیتها مهم‌ است‌ اما در رشته‌های‌ مهندسی، اهمیت‌ دوچندان‌ پیدا کرده‌ است. زیرا نوع‌ فعالیت‌ آنها ازیک‌ طرف‌ و عدم‌ توجه‌ دقیق‌ به‌ جایگاه‌ اقتصاد مهندسی‌ در رشته‌های‌ مهندسی‌ ازطرف‌ دیگر و مجموعه‌ عوامل‌ بااهمیت، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ ضرورت‌ بررسی‌ و تبیین‌ و بکارگیری‌ آن‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ آشکارتر شود.

‌ اهمیت‌ تحلیل‌ سیستم‌

‌ ‌سیستم‌ مجموعه‌ای‌ از اجزأ به‌ هم‌ پیوسته‌ است‌ که‌ اجزأ آن‌ در تعامل‌ با یکدیگرند. نظیر اجزأ یک‌ دستگاه‌ یا اجزأ یک‌ نظام‌ اجتماعی.

‌ ‌تحلیل‌ سیستم‌ها از دو دیدگاه‌ موردتوجه‌ قرار می‌گیرد:

O کارکردهای‌ عملیاتی‌ و فنی‌ یک‌ سیستم: این‌ دیدگاه‌ بیشتر موردتوجه‌ کارشناسان‌ و مهندسان‌ فنی‌ دستگاه‌ قرار می‌گیرد که‌ با بررسی‌ اجزأ تشکیل‌دهنده‌ دستگاهها و ماشین‌آلات‌ به‌ کارکرد آنها پی‌ می‌برند.

O کارکردهای‌ غیرفنی‌ یک‌ سیستم: از این‌ دیدگاه، تحلیل‌گر سیستم‌ به‌ تبیین‌ روابط‌ بین‌ اجزأ، آثار آنها بر تداوم‌ فعالیت‌ بنگاه‌ و تاثیرات‌ اجتماعی‌ آن‌ به‌ عبارتی‌ به‌ تبیین‌ ابعاد مدیریتی‌ سیستم‌ می‌پردازد و از نتایج‌ آن‌ برای‌ ارزیابی‌ تصمیمات‌ و راهکارها و انتخاب‌ راهکار مناسب‌ جهت‌ حل‌ مسئله‌ می‌پردازد.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ دیدگاه‌ دوم، بررسی‌ محورهای‌ اصلی‌ در یک‌ سیستم‌ تحلیل‌ سیستم، ضرورت‌ دارد.

‌ ‌پنج‌ محور اصلی‌ در فرایند تحلیل‌ یک‌ سیستم‌ به‌ شرح‌ زیر هستند: (اسکونژاد، محمدمهدی، 1375)

1 - شرح‌ اهداف‌ 2 - فرمول‌بندی‌ معیارهای‌ تاثیرپذیر 3 - ارائه‌ راه‌حلها 4 - ارزیابی‌ راه‌حلها 5 - انتخاب‌ راه‌حلها

‌ ‌فرایند مذکور در حقیقت‌ چارچوب‌ اصلی‌ فرایند اتخاذ تصمیم‌ است. اهمیت‌ و پیچیدگی‌ این‌ فرایند را می‌توان‌ در رابطه‌ زیر جستجو کرد:

تشخیص‌ محدوده‌ سیستم‌ حائزاهمیت‌ است

پارامترهای‌ متغیر

میزان‌ وسعت‌ یا عرصه‌ عمل‌ سیستم‌

‌ ‌به‌عبارتی، هرچقدر عرصه‌ عمل‌ سیستم‌ افزایش‌ پیدا کند، پارامترهای‌ مداخله‌گر نیز افزایش‌ می‌یابد. در این‌ صورت‌ تشخیص‌ محدوده‌ سیستم‌ بااهمیت‌ می‌گردد.

‌ ‌چنانچه‌ به‌ فرایند ارزیابی‌ پروژه‌ها در مهندسی‌ توجه‌ شود، اهمیت‌ مفروضات‌ مذکور آشکار می‌گردد. بویژه‌ در تصمیماتی‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در آینده‌ روشن‌ خواهدشد، متغیر بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای، بیشتر اهمیت‌ می‌یابد. در فرایند مذکور، روشی‌ که‌ می‌تواند برای‌ مهندسان‌ و مدیران‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد، تکنیک‌ اقتصاد مهندسی‌ است.

‌ ‌شکل‌ یک، فرایند بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای‌ (پروژه‌های‌ بلندمدت) را نشان‌ می‌دهد که‌ در تبیین‌ جایگاه‌ اقتصاد مهندسی‌ به‌عبارتی‌ امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها موثر است‌ (نیکومرام، رهنمای‌ رودپشتی، هیبتی، 1380)

شکل‌ 1 - فرایند بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای‌



تعریف‌ اقتصاد مهندسی‌

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ عبارت‌ از مجموعه‌ای‌ از تکنیک‌های‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌های‌ صنعتی‌ و یا به‌ عبارت‌ ساده‌تر، اقتصاد مهندسی‌ ابزار تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ اقتصادی‌ترین‌ پروژه‌هاست.

امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها

‌ ‌هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از دیدگاه‌ اقتصادی، فنی‌ و مالی‌ موردارزیابی‌ قرار گیرد و امکان‌سنجی‌ شود. به‌ عبارت‌ دیگر به‌ تفصیل، ازنظر مالی‌ (قیمت‌ تمام‌ شده)، فنی‌ (عملی‌ بودن) و اقتصادی‌ (مقرون‌ به‌ صرفه‌ بودن)، کیفیتی‌ (ویژگیهای‌ محصول)، موجود بودن‌ موادمصرفی، مشخصات‌ عملکرد /دوام‌ / ظاهری/ رنگ/ محصول/ زمان‌ تحویل‌ محصول/ مشخصات‌ بسته‌بندی/ نوع‌ مواداولیه‌ مصرفی‌ / وجود نمونه‌ و نقشه/ مشخصات‌ ابعادی‌ / تلرانس‌ها در نقشه‌ / امکانات‌ ارسال‌ و حمل‌ونقل‌ / امکان‌ تهیه‌ طرح‌ فرایند تولید / کیفیت‌ محصول/ و نظایر آن‌ به‌ صورت‌ خاص‌ ارزیابی‌ شود.

‌ ‌فرایند امکان‌سنجی‌ درجهت‌ کسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد. تداوم‌ فعالیت، حضور در بازار و افزایش‌ ثروت‌ سهامداران‌ و موفقیت‌ در کسب‌وکار، رابطه‌ تفکیک‌ناپذیر با شناخت‌ خواسته‌های‌ مشتریان‌ و ارضای‌ نیاز آنها ازطریق‌ تولید کالاها و خدمات‌ منطبق‌ با خواسته‌ مشتریان‌ دارد. به‌ طوری‌ که‌ امروزه، مدیریت‌ تولیدگرا به‌ مدیریت‌ مشتری‌گرا تغییر گرایش‌ داده‌ است.

‌ ‌مدیران‌ آینده‌ که‌ مهندسان‌ امروز ازجمله‌ آنها هستند، فرایند مدیریتی‌ خود را با پیروی‌ از نگرش‌ سیستمی‌ و رویکرد اقتضایی‌ در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند (MANAGEMENT BY PROCESS) ضمن‌ اجرای‌ مدیریت‌ برمبنای‌ هدف‌ (MANAGEMENT BY OBJECTIVE) اجرا خواهندکرد.

‌ ‌در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند توجه‌ به‌ رضایت‌ مشتری‌ اهمیت‌ دارد که‌ شکل‌ 2 آن‌ را نشان‌ می‌دهد.

شکل‌ 2 - مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند



‌ ‌امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها، در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند اجرایی‌ می‌شود. در این‌ چارچوب‌ توجه‌ به‌ کیفیت، زمان‌ و هزینه‌ها اهمیت‌ زیاد دارد. بنابراین، در فرایند امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها، مهندسان‌ و کارشناسان‌ می‌بایست‌ به‌ عناصر مذکور در قالب‌ ارزیابی‌ فنی، اقتصادی‌ و مالی‌ توجه‌ کنند.

‌ ‌عامل‌ کیفیت‌ ازطریق‌ امکان‌سنجی‌ فنی‌ و تکنولوژیکی‌ ارزیابی‌ می‌گردد. زیرا شرایط‌ کسب‌وکار به‌گونه‌ای‌ است‌ که‌ هر فعالیت‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ موردبررسی‌ قرار گیرد. در این‌ راستا، بررسی‌ هزینه‌های‌ کیفیت‌ و مؤ‌لفه‌های‌ کیفیت‌ نیز مستثنی‌ نیست.

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ فرایند ارزیابی‌ اقتصادی‌ را شکل‌ می‌دهد. اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ عبارت‌ است‌ از بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول.

‌ ‌به‌طوری‌ که‌ از روشها و تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ نظیر (3)PP,(2)NPV,(1)IRR استفاده‌ می‌شود که‌ به‌ کمک‌ نرخ‌ بازده‌ داخلی‌ پروژه‌ سنجیده‌ می‌شود. به‌ عبارتی‌ در این‌ نرخ، ارزش‌ فعلی‌ عایدات‌ نقد حال‌ و آتی‌ با یکدیگر برابر می‌شود تا بازده‌ تا سررسید پروژه‌ مشخص‌ گردد. با استفاده‌ از ارزش‌ فعلی‌ خالص، پروژه‌ ارزیابی‌ می‌گردد. تا تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ تبیین‌ شود و قبول‌ یا عدم‌ قبول‌ پروژه‌ معلوم‌ گردد. روش‌ دوره‌ برگشت‌ سرمایه، مدت‌ زمان‌ بازیافت‌ اصل‌ سرمایه‌گذاری‌ اولیه‌ برآورد می‌گردد.

‌ ‌تکنیک‌های‌ مذکور، کمک‌ می‌کند تا مدیران، مهندسان‌ و کارشناسان‌ از وضعیت‌ آتی‌ پروژه‌ها آگاهی‌ یابند و در فرایند تصمیم‌گیری‌ موثر افتند تا منافع‌ و مخارج‌ سرمایه‌گذاری‌ برپایه‌ جریان‌ نقد پروژه‌ ارزیابی‌ شود.

فرایند ارزیابی‌ پروژه‌

‌ ‌فرایند ساده‌ ارزیابی‌ پروژه‌ که‌ به‌صورت‌ سفارش‌ کار اجرا می‌شود شامل:

O اخذ درخواست‌ مشتری؛

O ارزیابی‌ فنی‌ و تکنولوژی‌ (عملی‌ بودن)؛

O ارزیابی‌ مالی‌ (محاسبه‌ بهای‌ تمام‌ شده، برآورد نیاز مالی‌ و تامین‌ منابع‌ مالی)؛

O ارزیابی‌ اقتصادی‌ (اقتصاد مهندسی‌ به‌ کمک‌ تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ پروژه‌ نظیرNPV,IRR وPP )؛

O قضاوت‌ درخصوص‌ پروژه‌ (قبول‌ یا عدم‌ قبول).

‌ ‌در چارچوب‌ ارزیابی‌ مالی، مباحث‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ و تامین‌ منابع‌ مالی‌ به‌عبارتی‌ فرایند مدیریت‌ مالی‌ اجرا می‌شود. براین‌ اساس، تکنیک‌های‌ مختلف‌ محاسبه‌ بهای‌ تمام‌ شده‌ به‌عبارتی‌ هزینه‌یابی‌ استفاده‌ می‌گردد. ازجمله‌ روشهایی‌ که‌ در این‌ فرایند اجرا می‌شود، هزینه‌یابی‌ استاندارد، مرحله‌ای‌ و سفارش‌ کار، به‌کارگرفته‌ می‌شود. شناخت‌ عوامل‌ هزینه‌ نظیر مواداولیه‌ و دستمزد و سربار اهمیت‌ دارد. هزینه‌های‌ سربار به‌ کمک‌ روش‌ سنتی‌ یا جدید یا(4)(ABC) تخصیص‌ داده‌ می‌شوند. تکنیک‌ هزینه‌یابی‌ برمبنای‌ فعالیت‌ کمک‌ می‌کند که‌ تخصیص‌ سهم‌ هزینه‌های‌ سربار یک‌ پروژه‌ یا محصول‌ یا خدمات‌ بررسی‌ را محاسبه‌ و درخصوص‌ آن‌ تصمیم‌گیری‌ کرد.

‌ ‌در چارچوب‌ ارزیابی‌ فنی، عملی‌ بودن‌ سفارش‌ بررسی‌ می‌گردد و در چارچوب‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ مبنایی‌ برای‌ قضاوت‌ درخصوص‌ قبول‌ یا رد سفارش‌ به‌ دست‌ می‌آید. فرم‌ زیر، می‌تواند در این‌ راستا برای‌ گردآوری‌ اطلاعات‌ مفید باشد.

فرم‌ بررسی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ بلندمدت‌



جایگاه‌ امکان‌سنجی‌ پروژه‌ در ایزو

‌ ‌اهمیت‌ و تاثیر امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها در اقتصاد مهندسی‌ و فرایند مدیریت‌ موجب‌ شده‌ است‌ در 9000ISO- نیز به‌ آن‌ توجه‌ شود.

‌ ‌رویه‌ بازنگری‌ قرارداد ازجمله‌ رویه‌های‌ اساسی‌ 9001ISO و 9002ISO است‌ که‌ مبتنی‌ بر تامین‌ خواسته‌ مشتری‌ است. امکان‌سنجی‌ ابزار ارزیابی‌ این‌ فرایند است.



‌ ‌اتخاذ تصمیم‌ درخصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ یا بازنگری‌ قرارداد، پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امکان‌سنجی‌ است‌ به‌طوری‌ که‌ نتایج‌ بررسی‌ فنی، اقتصادی‌ و مالی‌ به‌عنوان‌ نتیجه‌ بررسیهای‌ انجام‌ شده‌ اجرای‌ پروژه‌ موردتوجه‌ قرار می‌گیرد سپس‌ اقتصادی‌ بودن‌ پروژه‌ و غیراقتصادی‌ پروژه‌ ارزیابی‌ می‌گردد.

‌ ‌استفاده‌ از فرم‌ بررسی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ بلندمدت‌ در این‌ فرایند می‌تواند موثر باشد که‌ قبلاً‌ ارائه‌ شده‌ است.

‌ ‌توجه‌ به‌ مبانی‌ مذکور، شرایط‌ لازم‌ برای‌ درک‌ اهمیت‌ مفهوم‌ اقتصاد مهندسی‌ را فراهم‌ می‌کند که‌ مهندسان‌ در چارچوب‌ فرایند مدیریت، بتوانند از تکنیک‌های‌ کمکی‌ استفاده‌ کنند و آن‌ را برپایه‌ توجیهات‌ اقتصادی‌ در کسب‌وکار به‌کار گیرند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌چالشی‌ شدن‌ فعالیتهای‌ اقتصادی، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ از تکنیک‌های‌ قابل‌ قبول‌ در انتخاب‌ راهکارهای‌ مناسب‌ استفاده‌ شود. تصمیم‌گیری، مؤ‌لفه‌ تفکیک‌ناپذیر مدیریت‌ تلقی‌ می‌شود. فرایندی‌ است‌ که‌ مناسب‌ترین‌ راهکار انتخاب‌ می‌گردد. انتخاب‌ مناسب‌ترین‌ راهکار، به‌ بررسی‌ کارشناسانه‌ راهکارها بستگی‌ دارد.

‌ ‌به‌طوری‌ که‌ از تکنیک‌های‌ رایج‌ می‌بایست‌ استفاده‌ کرد تا ارزیابی‌ منطقی‌ و اقتصادی‌ از راهکار موردبررسی‌ فراهم‌ شود تا برپایه‌ آن‌ اقتصادی‌ترین‌ جایگزین‌ انتخاب‌ شود.

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ ازجمله‌ روشها و تکنیک‌های‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها است‌ که‌ مدیران‌ و مهندسان‌ و کارشناسان‌ از آن‌ به‌عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌کنند.

نویسنده:دکتر فریدون‌ رهنمای‌ رودپشتی

روح ا... آذین سایت انجمن مدیریت پروژه ایران:

http://www.ipma.ir

روح ا... آذین نقش منشور پروژه در کامیابی پروژه


منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌کند. این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و الزامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمان‌بندی کلی
- پیش‌فرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.
این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می¬توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده¬اند. بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.
برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»
همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص می¬کند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.


نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.


منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله¬ای از پروژه محسوب می‌شود.


منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایده¬آل¬ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.


برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.
مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.


بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها


بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.


منابع


1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)


3 – منابع اینترنتی
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژه‌های مطالعاتی و اجرایی ایران

روح ا... آذین مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می‌باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می‌شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می‌شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می‌کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.

اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.

دومین موضوع که می‌تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده‌های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می‌باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.

تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه‌های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده آمریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می‌شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در آمریکا در اوایل سال 1950 پروژه‌ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می‌شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه‌های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه آمریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه‌های مختلف از پروژه‌های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می‌باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می‌باشند.

مثلث مدیریت پروژه
زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می‌باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می‌باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می‌شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می‌یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه‌ها وکاهش چشم انداز می‌شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می‌شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه‌های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه‌ها کاهش می‌یابد.

روح ا... آذین http://miranprojectmanagement.iiiwe.com/project_management_construction/

روح ا... آذین سلام و خسته نباشید خدمت جناب آقای مهندس فولادگر.با عرض پوزش مدتی بود به علت مشغله کاری کمتر به سایت سر میزدم. با توجه به استقبال دوستان عزیز،از این پس مطالب مربوط به حرفه مدیریت پروژه و ساخت و همچنین علم مهندسی تخریب را در قسمت نظرات روز نوشت زیر ارسال میکنم.باشد که مورد استفاده دوستان قرار گیرد.با تشکر

روح ا... آذین کنکور مدیریت پروژه و ساخت

منابع آزمون کارشناسی ارشد رشته مدیریت پروژه و ساخت در بهمن ماه سال 1391
مبحث مدیریت کارگاهی

مدیریت استراتژیک پروژه تالیف دکتر محمود گلابچی و مهندس امیر فرجی

مدیریت پروژه ترجمه دکتر گلابچی

سیستم های اجرای پروژه ترجمه دکتر گلابچی و مهندس فرجی

روش طرح و ساخت ترجمه دکتر گلابچی و مهندس فرجی

فن آوری اطلاعات ترجمه دکتر محمود گلابچی

راهنمای گستره مدیریت پروژه (استاندارد مدیریت پروژه آمریکا PMBOK)

برنامه ریزی و کنترل پروژه تالیف دکتر علی حاج شیر محمدی

شرایط عمومی پیمان + یک سری بخشنامه ها انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی

روشها و مدیریت کارهای ساختمان ترجمه دکتر محمد تقی بانکی

مبحث زبان عمومی

کتاب 504 لغت و کتاب 1100 واژه

اختصاصی

فرهنگ تصویری معماری زبان برای دانشجویان معماری تالیف دکتر حسن رستگارپور

مبحث مصالح

مشخصات فنی و عمومی کارهای ساختمانی (نشریه 55) انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی

مبحث پنجم مقررات ملی ساختمان انتشارات مسکن و شهر سازی

مبحث نهم مقررات ملی ساختمان انتشارات مسکن و شهرسازی

مصالح ساختمان تالیف مهندس احمد حامی

مصالح ساختمان تالیف سام فروتنی

مصالح ساختمان تالیف بهروز ساقی، وحداد زرگری

مبحث ایستایی و فن ساختمان

مقاومت مصالح کاربردی تالیف دکتر محمود گلابچی

ایستاتیک کاربردی تالیف دکتر محمود گلابچی

طراحی ساختمانهای بتنی تالیف دکتر محمود گلابچی

ساختمانهای فلزی تالیف دکتر محمود گلابچی

پوسته ها و سازه های ورق تا شده تالیف دکتر محمود گلابچی و دکتر کتایون تقی زاده

طراحی لرزه ای برای معماران ترجمه دکتر محمود گلابچی و احسان سروش نیا

سازه های چادری ترجمه دکتر گلابچی و مهندس محمد رضا جاهدی و مهندس الهام سرکرده ئی

سازه های مشبک فضایی دکتر محمود گلابچی

سازه در معماری ترجمه دکتر محمود گلابچی

درک رفتار سازه ها ترجمه دکتر محمود گلابچی

مهندس + معمار = ساختار ترجمه دکتر محمود گلابچی

سیستم های ساختمانی آینده ترجمه دکتر محمود گلابچی

پل های ایران و جهان تالیف دکتر محمود گلابچی و مهندس متین علاقه مندان

رفتار و طراحی سازه ساختمان ھای بلند (مبحث برج ھا) (تالیف دکتر فریبرز ناطق نوری

روح ا... آذین بسیار زیبا بود.ممنونم.