روح ا... آذین تفاوت موجود میان گرایش های مدیریت پروژه وساخت و مهندسی و مدیریت ساخت :

گرایش مدیریت پروژه و ساخت تقریبا زیر گروه مستقیم معماری محسوب می شود حال آنکه رشته مهندسی و مدیریت ساخت جزو گرایشهای عمران در مقطع کارشناسی ارشد می باشدو شایدهمین امر باعث ایجاد تفاوتهایی نه چندان زیاد ما بین این دو رشته شده که می توان از تفاوت اسمی این دو رشته نیز آن رادرک کرد رشته مدیریت پروژه و ساخت با هدف قرار دادن کلیات پروژه های عمرانی بدون توجه ویژه به جزئیات اجرایی آن مباحث خود را پیش می گیرد حال آنکه رشته مهندسی مدیریت ساخت با دیدی عمرانی به جزئیات یک طرح و نحوه ساخت آن توجه دارد.

روح ا... آذین روش های حفاظت از کارگران در ساختمان


یکی از مشکلات مهم صنایع به ویژه در کشورهای در حال توسعه، مشکلات ایمنی و بهداشتی پرسنل شاغل در صنایع است.
انتخاب وسایل حفاظت فردی در محیط کار
یکی از مشکلات مهم صنایع به ویژه در کشورهای در حال توسعه، مشکلات ایمنی و بهداشتی پرسنل شاغل در صنایع است.ایمنی به عنوان شاخصی در خصوص درجه نسبی فرار از خطر و بهداشت حرفه ای به عنوان مفاهیمی برای ارزیابی میزان تماس شاغلین با آلاینده های مختلف و متعدد محیط های کار از جمله موارد حائز اهمیتی هستند که مدیران صنایع می بایست به آن توجه کنند. بدیهی است شناسایی و کنترل خطرات برای بالا بردن سطح بهره وری در صورت دارا بودن محیطی بهداشتی، ایمن و کارگران سالم امکان پذیر خواهد بود.

از آنجایی که در مواقعی کنترل بخش مهمی از عوامل زیان آور شغلی (شامل عوامل شیمیایی، فیزیکی، مکانیکی و بیولوژیکی) در منبع تولید یا در مسیر انتقال امکان پذیر نیست تنها راه حل باقی مانده تجهیز پرسنل به وسایل حفاظت فردی مناسب و استاندارد خواهد بود.

وجود طیف وسیعی از خطرات شیمیایی، فیزیکی، بیولوژیکی و مکانیکی با خصوصیات خورندگی، برندگی، سمیت، سرطانزایی، سوزانندگی، جهش زایی و ... در محیط های کاری می تواند سلامت شاغلین و حتی سایر افراد مجاور محیط های شغلی را به شدت مورد تهدید قرار دهد. بنابراین به منظور حفظ منبع انسانی و هم چنین افزایش راندمان کار و بهره وری، شناسایی، ارزیابی و کنترل خطرات فوق از اهمیت بسزایی برخوردار است. وظایف یاد شده در فرهنگ ایمنی امروزی نه تنها کاری انسانی و در راستای اهداف اقتصادی و اجتماعی محسوب می شود بلکه وظیفه قانونی نیز تلقی می شود که چشم پوشی از آن می تواند باعث اعمال مجازات قانونی شود.



روش حفاظت از کارگران
از طرف دیگر بایستی توجه داشت که استفاده از وسایل حفاظت فردی معمولاً آخرین روش دفاعی در مقابل شرایط خطرناک محیط های کار محسوب می شود. در بیشتر مقررات ایمنی امروزی نظیر مقررات کمیسیون اروپایی و هم چنین اصول مدیریت نوین ایمنی، کنترل های فنی و مهندسی و در مرتبه بعدی کنترل های مدیریتی به عنوان اولین و مناسب ترین روش حفاظتی کارگران در برابر مواد و شرایط خطرناک توصیه می شوند. به عنوان مثال اولویت بندی کمیسیون یاد شده در کنترل خطرات شیمیایی محیط های کاری به ترتیب شامل جایگزینی مواد و شرایط خطرناک با مواد و شرایط کم خطر، راه حل های مهندسی از طریق کنترل در منبع، به کارگیری تهویه موضعی و در نهایت استفاده از وسایل حفاظت فردی است.

هم چنین مقررات اداره بهداشت و ایمنی حرفه ای امریکا نیز استفاده از PPEs را به عنوان آخرین راه کنترل شرایط خطرناک طبقه بندی کرده و بیان می کند که کاربرد PPEs زمانی به عنوان یک راه حل جایگزین مطرح می شود که بنا به دلایل فنی و اقتصادی قابل قبول، اجرا و به کارگیری کنترل های مهندسی و مدیریتی عملی نبوده و یا نتواند سطح مواجهه کارگران با عوامل زیان آور را به حد بی خطر و یا قابل قبول کاهش دهد.

جایگزینی مواد کم خطر با مواد خطرناک، تغییر فرآیند کار، محصور کردن مواد یا فرآیندهای خطرناک، استفاده از سیستم های تهویه مناسب، به کارگیری روش های کنترل از راه دور و موارد مشابه از جمله موارد اجرایی کنترل های مهندسی است.

کنترل های مدیریتی نیز می تواند شامل گردش کار یا به عبارت بهتر جا به جایی متناوب کارگرانی که در معرض مواجهه شدید با خطرات هستند، تغییر نحوه انجام کار به گونه ای که مواجهه با خطرات به حداقل برسد و مواردی از این قبیل باشد. در شرایطی که روش های مهندسی و مدیریتی نتوانند به طور موثر پتانسیل مواجهه با مواد یا شرایط خطرناک را کاهش دهند یا زمانی که شرایط تماس موقتی باشد یا مواردی که هزینه کنترل های مهندسی و مدیریتی آن قدر بالا باشد که نتوان آن را به کار بست و یا جایی که نیاز به یک خط دفاعی ثانویه باشد، می توان استفاده از وسایل حفاظت فردی را به عنوان یک راه حل پیشنهاد کرد.

بنابراین به وضوح پیداست که کاربرد وسایل یاد شده اغلب به عنوان آخرین راه مقابله با مخاطرات متنوع محیط های کاری محسوب می شود.


مدل های حادثه
اولویت بندی اخیر در رابطه با مراحل کنترل خطرات محیط های کار در یکی از مدل های حادثه تحت عنوان مدل انرژی که توسط Gibson ارائه و به وسیله Haddon گسترش یافته مورد تایید قرار گرفته است. در این مدل Haddon، اصول پیشگیری از حوادث را در اجرای استراتژی های ده گانه زیر می داند. لازم به ذکر است که استراتژی های ده گانه Haddon ، اصول قانون گذاری و استاندارد سازی اتحادیه اروپایی در زمینه ایمنی ماشین آلات و تجزیه و تحلیل ریسک را به شدت تحت تاثیر قرار داده است. اصول ده گانه Haddon را با توجه به خطر، حفاظ و عنصر آسیب پذیر در جدول شماره یک ملاحظه می کنید.

ممکن است برای کارفرمایان استفاده از وسایل حفاظت فردی برای کنترل مواجهه کارگران با خطرات یک راه حل ساده، مناسب و صحیح به نظر برسد، ولی باید به خاطرداشت در صورت عدم توجه به عوامل متعدد دخیل در یک برنامه موثر پیشگیری، می تواند بسیار نامناسب و حتی خطرناک باشد.

به عنوان مثال بعضی از انواع PPEs نظیر رسپیراتورها یا لباس های یکپارچه حفاظتی ممکن است بسیار گرم و سنگین بوده و به دلیل تحمیل فشار بر کارگران در هنگام استفاده، از سوی آنها مورد استفاده قرار نگرفته و یا به طور نامناسب و ناقص استفاده شوند. به همین دلیل پذیرش کارگران یک فاکتور اساسی در یک برنامه موفقیت آمیز استفاده از PPEs محسوب می شود. برای اینکه وسایل حفاظت فردی بتوانند بالاترین سطح ممکن حفاظت را تامین کنند لازم است که به طور مناسب انتخاب و به بهترین نحو ممکن نگهداری شوند. هم چنین می بایست به طور صحیح و مداوم مورد استفاده قرار گیرند.

اگر استفاده از وسایل حفاظت فردی برای کارگران ناراحت کننده باشد و علل واقعی کاربرد وسایل یاد شده به آنها تفهیم نشود امکان استفاده ناقص و یا غلط از PPEs و در نتیجه عدم تامین حفاظت کافی و لازم وجود خواهد داشت. با توجه به این مسائل، آموزش کاربران یک بخش حیاتی و تفکیک ناپذیر از یک برنامه موفقیت آمیز استفاده از PPEs خواهد بود.

برنامه استفاده از وسایل حفاظت فردی
آموزش افرادی که لازم است از وسایل حفاظت فردی استفاده کنند بایستی در یک برنامه آموزشی موثر انجام گیرد. عناصر اصلی چنین برنامه ای در جدول شماره2 به طور خلاصه ارائه شده است. بر اساس این برنامه لازم است که استفاده کنندگان از اهداف برنامه مطلع بوده و اجازه بیابند که تجارب خود از کاربرد PPEs را ارائه کنند.

همان طور که ذکر شد پذیرش شاغلین، بخش مهمی از یک برنامه موفقیت آمیز PPEs است. تا زمانی که شاغلین با ضرورت استفاده از PPEs آشنا نشوند و به طور مستقیم در برنامه یاد شده، شرکت نکنند استفاده صحیح و کامل از تجهیزات، عملی نخواهد شد. آموزش عملی استفاده از PPEs ، بخش اساسی فرایند آموزش است. لازم است که قبل از استفاده واقعی از PPEs ، کارآموزی صورت گرفته و به طور مرتب (معمولاً سالانه) تکرار شود. آموزش عملی علاوه بر اینکه کارگران را به اهمیت استفاده از وسایل فردی آگاه خواهد کرد امکان آشنایی شاغلین با PPEs را در محیط ایمن فراهم می آورد.

یک برنامه آموزش عملی موفق ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. تشریح خطر و شرایطی که استفاده از وسایل حفاظتی را ضروری می سازد.
2. تشریح اقداماتی که در رابطه با خطرات موجود انجام شده و یا می توان انجام داد.
3. توضیح درباره علت انتخاب PPEs موجود.
4. بحث و بررسی توانایی ها و محدودیت های وسایل انتخاب شده.
5. نشان دادن روش های صحیح استفاده از وسایل حفاظت فردی شامل نحوه پوشیدن و در آوردن آنها.
6. فراهم آوردن فرصت برای کارگران جهت استفاده عملی از وسایل.

بحث درباره روش های تمیز کاری، بازرسی و نگهداری و PPEs

انتخاب PPEs بایستی توسط فردی صورت گیرد که در مورد انواع وسایل حفاظتی خطرات محیط کار و نوع و درجه حفاظت مورد نیاز اطلاعات کافی داشته باشد.

توصیه می شود که در وهله اول انتخاب وسایل حفاظت فردی توسط متخصین بهداشت حرفه ای انجام شود و همزمان سرپرستان نیز در زمینه انتخاب مناسب PPEs بر اساس شرایط واقعی کار از روی یک لیست آماده از قبل تهیه شده تحت آموزش قرار گیرند. به عنوان مثال متخصصین بهداشت حرفه ای ممکن است برای جابه جایی انواع مختلف حلال ها در یک کارخانه شیمیایی چند نوع دستکش را پیشنهاد کرده و هم چنین به سرپرست بخش اطلاعات لازم برای انتخاب بهترین دستکش در موقع کار با یک حلال مشخص را ارائه کنند.

ارزیابی خطرات و انتخاب تجهیزات حفاظت فردی

1- خطر بالای سر
خطراتی که بایستی مدنظر باشند عبارتند از:
- بارهای معلقی که می توانند سقوط کنند.
- تیرها، اشیا و بارهای بالای سر که امکان تماس سر با آنها وجود دارد.
- سیستم ها و تجهیزات برقی که امکان تماس سر با آنها وجود دارد.
- کارگرانی که در ارتفاع کار می کنند و ممکن است اشیا و اجسام توسط آنها به پایین انداخته شود.
- اجسام و گوشه های تیز در ارتفاع سر.

2- خطرات چشم و صورت
خطراتی که بایستی مدنظر قرار گیرند، عبارتند از:
- پاشش مواد شیمیایی
- گرد و غبار
- دود و دود فلزی
- عملیات جوشکاری
- تشعشعات لیزری و مرئی
- آئروسل های بیولوژیکی
- پرتاب ذرات و اجسام

3-خطرات دست
خطراتی که بایستی مدنظر باشند، عبارتند از :
- مواد شیمیایی
- لبه های تیز، تراشه ها، غیره
- گرما و سرمای بسیار زیاد
- عوامل بیولوژیکی
- سیم های برقدار
- ابزار آلات تیز، قطعات ماشین آلات و غیره
- جابه جایی مواد

4-خطرات پا
خطراتی که بایستی مدنظر باشند عبارتند از:
- مواد سنگین جابه جا شده توسط کارگران
- لبه یا قطعات تیز (ریسک سوراخ شدن)
- مواجهه با سیم های برقدار
- شرایط لغزنده غیر معمول
- شرایط مرطوب
- ساختمان سازی یا تخریب

5- سایر خطرات ایمنی و بهداشتی شناسایی شده:

پس از شناسایی خطرات در محیط کار، مهندس ایمنی و بهداشت حرفه ای ضمن ارزیابی، تناسب PPEs جدید را برای کنترل و کاهش خطرات موجود تعیین خواهد کرد. در مرحله شناسایی خطرات و تعیین PPEs ضروری، لازم است احتمال بروز همزمان چندین خطر نیز ارزیابی شود.

تدابیر حفاظتی
تمام تجهیزات و وسایل حفاظت فردی بایستی با توجه به نوع استفاده، از طرح و ساخت ایمن برخوردار بوده و لازم است که در یک وضعیت بهداشتی و قابل اطمینان نگهداری شوند. هم چنین بایستی توجه داشت که در موقع خرید و انتخاب PPEs تنها آن دسته از آنها انتخاب شوند که مطابق با مقررات سازمان های مسئول ملی و بین المللی نظیر سازمان استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران،‌مقررات وزارت کار و امور اجتماعی، ANSI، NIOSH و غیره باشند.

روح ا... آذین سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه


هکوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنین می گویند:
هکوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنین می گویند:

حتی اگر 15 درصد یک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم (سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.

اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.

1. دستاورد نهایی
پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

2. کلیات
بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.

اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.

مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.

یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DODAFIT) پیشنهادشده است . (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

ب – مفاهیم مدیریت ارزش بدست آمده
قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعالیت (WBS)
یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعالیت (WBS) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package)
هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.

در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

ب – 2 ) توضیح عبارات و اصطلاحات مدیریت EV
در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده

مقادیر بالا به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)
مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)
مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)
هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکمیلی مدیریت EV
از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.

پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)
بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC)
بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛
معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV)
انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)
انحراف هزینه
اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).
CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)
برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV
ایجاد برنامه جامع پایین به بالا(Bottom-Up)
باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید.

CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها
هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)
بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند .

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی
باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثر بخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی
باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده
باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.

روح ا... آذین روشهای اجرائی پروژه ها



نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):
پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )
GC به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY بر عهده میگیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :
پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):
EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.
نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.



تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC
استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیک‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانک‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ کتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در کنفرانس‌ سالانه‌ فیدیک‌ که‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد که‌ فیدیک‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ کار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسک‌ بین‌ صاحب‌ کار و پیمانکار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌کار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ کارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه Client یا کارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ کارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود که‌ از این‌ کلمه‌ کمتر استفاده‌ گردد.

علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC
اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌ نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC
1- در پروژه های EPC می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر می باشد .

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

امروزه پروژه های EPC در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC
از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانکاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ کردند.

سازمان‌هایی‌ که‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد کنترل‌ کیفی‌ قراردهند, سازمان‌هایی‌ هستند که‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ کار می‌برند.

از آنجا که‌ در این‌ روش‌ کارفرما تنها کنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در کار پیمانکار دخالت‌کند، نظارت‌ کارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ کار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، کنترل ‌بر کیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ کار، در قراردادهای‌ EPC توسط نماینده‌ کارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ کارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و کنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ کارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ کارفرما که‌ باید کار تضمین‌ کیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ کارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند که‌از تخصص‌ کافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ کار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیک‌ معتقد است‌ که‌ علاوه‌ بر مواردی‌ که‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ که ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌کشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌, مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ کیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ کار، فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسک‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

ویژگیهای EPC

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum) بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ، و اجراء (C) دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره می گردد:

1- فقدان دانش مدیریت پروژه
هدایت و نظارت بر پروژه های EPC نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

2- فقدان پیمانکاران عمومی
در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC را وجود یک شرکت GC توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

3- تغییرات و نوسانات زیاد
براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

4- ضعف سیستم مالی کشور
یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

روح ا... آذین آقای مهندس صحافی پور عرض ارادت فراوان.تشکر به خاطر روزنوشت مفیدتون.

روح ا... آذین اشتباه‌های فاحش در مدیریت پروژه

بی‌توجهی به ریسک‌های پروژه

مترجم: فرهاد امیری

خب، پروژه شما روی غلتک است و کارها در حال انجام شدن. آن وقت، از دل آسمان، مشکلی در رابطه با طراحی محصول ـ آن هم از نوع پیش‌بینی نشده و صدالبته کلیدی ـ نازل می‌شود. شما در مقام مدیر پروژه، چنین ارزیابی می‌کنید که این قضیه پیش‌بینی نشده در طراحی محصول چندان تاثیری بر زمان‌بندی پروژه نخواهد داشت و آن را به یکی از اعضای تیم می‌سپارید. اما مساله حل نمی‌شود.


چرا؟ چون آن عضو تیم تصور می‌کند مدیر پروژه در حال رفع و رجوع مشکل مزبور است. پروژه تاخیر خواهد داشت، در حالی‌که شما روحتان هم از این تاخیر بی‌خبر بوده است و دلیل آن نیز صرفا تعلل در پرداختن به موقع به همان مشکل طراحی است.
ریسک پروژه و مدیریت مشکلات پروژه یکی از جنبه‌های مهلک مدیریت پروژه است، اما در عین حال به آسانی می‌توان از پس آن برآمد و پروژه را به موفقیت رساند. ریسک و مشکلات لکوموتیو پروژه شما را از ریل خارج می‌کنند و باعث می‌شوند تا تمرکز خود را بر فعالیت‌های پروژه از دست بدهید. اما نمی‌توان از خیر این مشکلات و ریسک‌ها گذشت و آنها را نادیده گرفت. اگر پروژه‌هایی در دست داشته باشید، قطعا با ریسک‌ها و مشکلات خاص آن روبه‌رو خواهید شد.
اکنون می‌خواهم تا ریسک‌ها و مشکلات را برایتان تعریف کنم. نخست، اجازه دهید درباره ریسک‌ها سخن بگویم. آیا تا به حال طراحی پروژه انجام داده‌اید و پیش‌فرض‌های مطلوب را فهرست کرده‌اید؟ شما با این کار شرایط موفقیت پروژه خود را تعیین می‌کنید؛ شرایطی که در صورت نبود آنها موفقیت پروژه شما با مشکل مواجه خواهد شد. برای مثال، شما پیش‌فرض گرفته‌اید که مشتریان شما هر هفته دست کم بیست ساعت در سرتاسر زمان پروژه در دسترس
خواهند بود.
از آنجا که چنین فرضی کرده‌اید، پس روی در دسترس بودن آنها حساب باز کرده‌اید و اگر چنین نباشد، اثری منفی بر برنامه زمان‌بندی پروژه شما خواهد نهاد. پس این فرض بدل به یک ریسک پروژه می‌شود که باید آن را مدیریت کرد.
ریسک‌های پروژه ویژگی‌های متعددی به شکل زیر دارند:
اغلب ریسک‌ها را می‌توان معمولا در همان ابتدای پروژه تشخیص داد.
هر ریسک می‌تواند یا در نقطه معینی از پروژه ظاهر شود یا اینکه در سرتاسر پروژه پابرجا بماند.
اگر ریسک‌ها به واقعیت بپیوندند، آنگاه می‌توانند نتیجه پروژه را با مشکلات مادی واقعی مواجه کنند.
احتمالی منطقی وجود دارد مبنی بر اینکه ریسک می‌تواند به واقعیت بپیوندد.
ریسک‌ها نسبت به چیزهایی که در یک پروژه به شکل عادی مدیریت می‌شوند، استثنایی هستند.
باید برای تعیین ریسک‌های پروژه از فرضیات خود استفاده کنید؛ این کار روشی منطقی برای فهرست کردن همه مواردی است که می‌توانند به پروژه شما آسیب بزنند.
با این حال، مهم است تا بر ریسک‌های مهم بر اساس سه عامل تمرکز کنید: مادیت، احتمال، و غیرعادی بودن. وقتی ریسک‌ها را تعریف می‌کنیم، باید بتوانیم 6 تا 8 مورد را مشخص کنیم که احتمال رخ‌دادن آنها می‌رود، نسبت به امور عادی در مدیریت یک پروژه استثنایی هستند، و در صورت بدل شدن به واقعیت می‌توانند تاثیرات بسیار بدی بر نتیجه پروژه بگذارند. برای مثال، اگر در حال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید باشیم، باید قطعا آن را یک ریسک در نظر بگیریم؛ زیرا ممکن است تکنولوژی شکست بخورد و با این شکست خوردن پروژه به شدت آسیب می‌بیند. اما من چیزهایی مثل «فعالیت‌ها باید سر موقع تمام شوند» را ریسک به حساب نمی‌آورم، زیرا حتی اگر مادی و محتمل باشند، اما غیرعادی نیستند.
پس از آنکه ریسک‌های مهم پیش روی پروژه‌های خود را تعیین کردید، گام بعدی شما استفاده از استراتژی‌های تخفیفی است تا قدرت ریسک‌ها را کاهش دهد. پس اگر همان مثال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید را در نظر بگیریم، استراتژی تخفیفی برای این ریسک می‌تواند انجام آزمایش‌های اولیه در همان آغاز پروژه است؛ آزمایش‌هایی که تضمین کنند تکنولوژی جدید مزبور شکست نخواهد خورد.
دقت در تعیین ریسک‌ها بسیار مهم است. یکبار با مدیر پروژه‌ای کار می‌کردم که پشت سر هم می‌گفت: «این پروژه خیلی ریسک در بردارد.» این گزاره حتی اگر درست باشد، توجیه‌پذیر نیست، زیرا به این معنی است که نمی‌دانم چگونه ریسک‌ها را تخفیف دهم. ریسک‌هایتان را باید برحسب همان اعمالی انجام دهید که لازم است برای تخفیف این ریسک‌ها برعهده گرفته شوند. اگر نتوانید این اعمال را متقبل شوید، ریسک شما به خوبی تعریف نشده است یا ریسکی واقعی و مادی نیست.
اکنون اجازه دهید بر مشکلات مدیریت پروژه تمرکز کنیم. مشکلات نیز همانند خطرهای پروژه، مسائلی هستند که در ضمن یک پروژه ظاهر می‌شوند و نیازمند مدیریت مناسب هستند. اگر به خوبی به یک مشکل پرداخته نشود، به لحاظ مادی بر تکمیل موفق این پروژه اثر سوء می‌گذارند.
اما تفاوت اصلی مشکلات مدیریت با ریسک‌های پروژه در این است که مشکلات در سرتاسر طول یک پروژه پابرجا نمی‌مانند و شاید در ابتدای یک پروژه مشخص نشوند. فهرست مشکلات مدیریت شما شبیه ریسک‌های پروژه تا آخر معتبر نمی‌ماند: هر موردی زمانی باز خواهد شد و زمانی نیز پرونده‌اش بسته می‌شود. وقتی می‌خواهید مشکلی را به فهرست مشکلات مدیریت اضافه کنید، باید برای آن یک مسوول مستقیم و یک ضرب‌الاجل جهت رفع‌اش
اختصاص دهید.

چطور اتفاق می‌افتد
1- ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت تعریف نمی‌شوند یا بر موضوعات مهم متمرکز نشده‌ایم.
مهم است که در تعریف ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت، کل تیم مدیریت فهرست آنها را در اختیار داشته باشند. وقتی می‌خواهید ریسک‌ها را تعریف کنید، پرسش‌های زیر را پی در پی از خود بپرسید:
آیا اگر اتفاق بیفتد، تاثیری مادی و واقعی خواهد داشت؟
آیا احتمال رخ دادن آن وجود دارد؟
آیا این پدیده نسبت به مدیریت امور عادی پروژه، امری استثنایی است؟
به‌طور مشابه، وقتی مشکلات مدیریتی ظاهر می‌شوند، بر واقعی‌بودن آنها و تاثیراتشان بر پروژه تمرکز کنید.
به‌علاوه، اهمیت زیادی دارد که تنها پس از به‌دست گرفتن کنترل تام و تمام امور یک پروژه به مشکلات آن بپردازید. هیچ‌گاه تا وقتی به حد کافی مسلط نشده‌اید، سراغ مشکلات
نروید.
به‌علاوه، اگر پشت سر هم مشکلات مدیریت را به حامیان مالی و کمیته تصمیم‌گیری گزارش دهید، ممکن است شایستگی شما جهت مدیریت پروژه به پرسش کشیده شود.
2- ریسک‌های پروژه تعریف شده‌اند اما استراتژی‌های تخفیفی در قبال آنها وجود ندارد
تعریف کردن و سپس اولویت‌بندی فهرست ریسک‌های پیش رو باید به تعریف استراتژی‌های تخفیفی برای پرداختن به این ریسک‌ها بینجامد. این استراتژی‌ها نشانگر خلاقیت شما در مقام یک مدیر پروژه است و به نظر خود من، یکی از مفرح‌ترین و سرگرم‌کننده‌ترین قسمت‌های کار یک مدیر پروژه نیز تبیین این دست استراتژی‌ها است. اخیرا پروژه‌ای در دست داشتم که هدف آن طراحی جدیدی از یک محصول بود و چارچوب زمان‌بندی آن به‌شکلی غیرعادی و بنا به اجبار، فشرده شده بود. ما این زمان‌بندی را ریسکی اساسی تلقی کردیم و یک استراتژی تخفیفی هفتگی با عنوان «نشانم بده» پیش کشیدیم: تیم توسعه محصول باید به طور هفتگی گزارش کار خود ــ از مراحل تکمیل طراحی محصول ــ را ارائه می‌دادند. شاید این کار ما کمی نامتعارف بود؛ اما به خوبی جواب داد و باعث شد تا کل پروژه با موفقیت به پایان برسد.
3- مشکلات مدیریت مستندسازی شده‌اند، اما هیچ عمل مشخصی در راستای رفع آنها تعریف نشده است.
طی سال‌های بسیار با افرادی کار کرده‌ام که به راحتی این جمله از دهانشان بیرون می‌آمد: «آهای! به مشکل برخوردم». اما در عوض، بیش از این کاری از دستشان برنمی‌آمد یا شاید هرگز کاری برای رفع آن مدنظر نداشتند. بیشتر وقت‌ها همه این مشکلات را در به اصطلاح حیاط خلوت پروژه انبار می‌کردند و آن وقت یکی مثل شما را سراغ تمیزکردن این توده می‌فرستادند. در نظر داشته باشید: باید همیشه یک برنامه مشخص و دقیق برای انجام کنش‌ها و کارهای مناسب در قبال مشکلات پروژه در دست داشته باشید. همیشه پیش از آنکه مشکلات به طور مهلکی بر پروژه شما اثر بگذارند، آنها را رفع و رجوع کنید.

خلاصه نکات
ریسک‌های پروژه خود را با توجه به فهرست فرضیاتتان تعریف کنید.
بر ریسک‌ها و مشکلات مهم تمرکز کنید؛ وقتتان را برای هر چیزی تلف نکنید.
فقط به گفتن این حرف اکتفا نکنید که «پروژه من خیلی ریسک در بردارد»؛ اول ریسک‌ها را شرح دهید و سپس آستین بالا بزنید و یک استراتژی تخفیفی برای پرداختن به هر ریسک تعریف کنید.
سختکوش باشید و برنامه‌های عملی برای مشکلات پروژه طراحی کنید. این برنامه‌ها باید شامل کارهای مورد نیاز، ضرب‌الاجل‌ها و مسوولان تعیین‌شده برای رفع هر مشکل باشند.

علائم خطر
1- شما فهرستی از ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت در اختیار ندارید
اگر نتوانید کاری کنید که ریسک‌ها و مشکلات در دسترس همه اعضای تیم پروژه باشند، آن‌گاه شاید ریسک یا مشکلی جایی در پروژه شما را غافلگیر کند.
2- برنامه‌ای ندارید که چطور جلوی تحقق یافتن ریسک‌ها را بگیرید
اگر تنها فهرستی از ریسک‌ها تهیه کنید و برای تخفیف هر یک از آنها برنامه‌ای مشخص نداشته باشید، اتفاق بدی خواهد افتاد. انگار فقط نشسته باشید و منتظر وقوع فاجعه‌ای باشید که قرار است پروژه شما را ویران کند. هر ریسک مادی و واقعی، محتمل و نیز غیرعادی باید ــ تاکید می‌کنم، باید ــ یک استراتژی تخفیفی روشن داشته باشد تا به این ترتیب اطمینان حاصل کنید که ریسک به حقیقت نپیوندد.
3- برای حل مشکلات و ریسک‌ها نه مسوول معینی مشخص شده است و نه ضرب‌الاجلی ضروری.
مشکلی بر سر راه پروژه ظاهر می‌شود. خب، از آنجا که نه مسوول معینی وجود دارد و نه زمان‌بندی خاص برای رفع آن تعیین شده است، کل پروژه با مشکل مواجه می‌شود. پس به یاد داشته باشید: هر مشکلی به مسوولی معین و نیز به ضرب‌الاجلی برای رفع آن نیاز دارد. حامی پروژه یا کمیته تصمیم‌گیری را به طور موثری برای حل مشکلات پروژه درگیر نکرده‌اید.
در یک کلام، اینکه شما حامیان یا کمیته تصمیم‌گیری را با اطلاعات مناسب در زمان مناسب تجهیز نکرده‌اید: یعنی یا مشکلی را مطرح کرده اید که نباید مطرح می‌شد یا پیش از موعد مطرح شده بود یا هنگام مطرح کردن دیگر کار از کار گذشته بود؛ یا مشکلی را مطرح نکرده‌اید که باید مطرح می‌شد. شما به احتمال زیاد وقت چندان زیادی را نمی‌توانید با کمیته تصمیم‌گیری یا حامیان مالی خود بگذرانید، پس مشکلاتی را به آنها ارجاع دهید که مطمئن هستید خود از پس آنها بر نمی‌آیید. در زمانبندی این ارجاع دادن نیز کاملا دقیق باشید ــ نه دیر، و نه زود.


راه حل: ورق را برگردانید
1- ریسک‌های خود را تعریف کنید و در کنار آنها، استراتژی‌های تخفیفی متناظر را نیز تبیین کنید.
هرگز برای انجام دادن این کار دیر نیست. به حد کافی وقت بگذارید و درباره ریسک‌های پیش روی خود فکر کنید و ببینید آیا همگی مادی و واقعی، محتمل و در نهایت، غیرعادی هستند یا خیر. اگر فهرستی از فرضیات نخستین در ابتدای پروژه تهیه کرده‌اید، آن را نقطه آغاز خود قرار دهید. آنها را با تیم پروژه مرور کنید و اطمینان حاصل کنید که فهرست شما درست است. آنگاه استراتژی‌های تخفیفی مشخصی را کنار یکدیگر بگذارید و هر ریسک را با یکی از آنها دور کنید. بهترین روش برای انجام این کار گنجاندن کل استراتژی‌های تخفیفی در برنامه پروژه است؛ با این کار معلوم می‌شود همه آنها بخشی عادی از سیر پروژه هستند و نه فعالیت‌هایی خارق‌العاده و سحرآمیز!
2- فهرست مشکلات خود را تعدیل و تصحیح کنید
ببینید تیم پروژه چه مشکلاتی را می‌تواند به تنهایی حل کند و برای چه مشکلاتی باید دست به دامان کمیته تصمیم‌گیری و حامیان خود شوید. هیچ‌گاه مشکلاتی را که خودتان به همراه تیم پروژه از پس آنها برمی‌آیید، به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان ارجاع ندهید.
3- مسوول سر و کله زدن با هر ریسک و مشکل را مشخص کنید
در مورد هر ریسک اطمینان حاصل کنید که کسی در تیم پروژه به آن می‌پردازد و آن فرد را به طور کامل مشخص کنید. برای مشکلات نیز مسوول رفع و رجوع آنها یا ارائه مشکل به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان را تعیین کنید. درست است که حامی مالی و کمیته تصمیم‌گیری مسوول هستند که در قبال مشکلات حادتر به تصمیم‌گیری بپردازند؛ اما در همان حال نیز تیم پروژه وظیفه دارد دست به تحلیل بزند و راه‌حل‌های بدیل را پیشنهاد بدهد.

روح ا... آذین ساختار تفکیک کار در مدیریت پروژه


تاکنون برای انجام کارها و فعالیت های روز آینده خود آنها را دسته بندی کرده اید ؟
تاکنون برای انجام کارها و فعالیت های روز آینده خود آنها را دسته بندی کرده اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردای خود از WBS ساختار تفکیک کار یا همان ساختار شکست کمک گرفته‏اید.

واژه WBS که به اختصار از Work Breakdown Structure برگرفته شده است، ساختار تفکیک کار (شکست کار) معنی می دهد و تشریح کننده سلسله مراتب وظایفی است که درقالب بسته های کاری گروهبندی شده و در یک پروژه اجرا می شوند. WBS ساختار کار اجرایی را متناسب کرده و موجب کاهش هزینه های پروژه می گردد.

در این گام ، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف را می نماییم :
1 - (PCWBS): ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل
ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه (PCWBS)، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل ، خروجی هایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می گردند که می توانند محصولات ، تجهیزات ، ماشین آلات ، تسهیلات ، سخت افزار ، نرم افزار ، دستور العمل ها و مدارک یا مجموعه ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می شوند نه با فعل .

هدف از تهیه ساختار تفکیک کار (WBS) عبارتست از :
1- شکستن محدوده کار به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت که این اجزای قابل پیش بینی ، برنامه ریزی . قابل تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران ، مشاوران و دست اندرکاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

1- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می بایست تحویل گردند .

مهمترین روش های تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :
1- بر اساس واحدهای فیزیکی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم بندی می شوند.
2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکان هایی که در آنها انجام می شود بستگی داشته باشد ، تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکان های جغرافیایی انجام خواهد شد .
3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش نیاز انجام فازهای بعدی می باشند .
4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می شود . در این روش نام واحدها و سازمان های سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می گیرد .

قابلیت ها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
1- جمع پذیری
2- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
3- هدایت طبیعی برنامه ریزی از اقلام به فعالیت ها .
4- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
5- تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیت ها (Activities).


2 - ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات ، تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصص ها و رده های تخصصی مختلف نمایان و مستند می شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته بندی گردد و چون کلیه فعالیت های خروجی در هر مرحله ، ورودی برای مرحله بعدی می باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .

معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
1- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
2- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه بندی می شوند .
3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی ، تدارکات ، ساخت ، نصب و راه اندازی .

در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :
1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
2- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .


3- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه و تحلیل موجود ، مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می شود . (نظارت عبارتست از جمع آوری داده ها و ارایه گزارشات).

روح ا... آذین ممنونم جناب موسوی

روح ا... آذین خواهش میکنم.

روح ا... آذین بسیار ممنونم.